La Grande Società di Consulenza

Tracceremo la skyline del nuovo millennio.

Customer Satisfaction Management

Nella Grande Società di Consulenza capita spesso di realizzare progetti per aziende diverse appartenenti ad un unico gruppo industriale. In questi casi, spesso, si incrociano interessi e posizioni che vanno oltre il progetto e si attiva un gioco di forze per cui il fallimento o la riuscita del progetto determinerà il nome del nuovo gruppo dirigente.

La forza della Grande Società di Consulenza sta tutta nella professionalità: fare l'impossibile, farlo subito e bene, essere gentili e disponibili con tutti e se il progetto dovesse malauguratamente fallire, conservare ampia e dettagliata documentazione che dimostri inconfutabilmente che le responsabilità non sono della Società di Consulenza. In altre parole: sempre pararsi il culo.

Per lo sviluppo di Grande Progetto, viene incaricato Consulente, che ha già esperienza di gestione di clienti complessi. Nello specifico, il Cliente in questione sono Azienda1, Azienda2 e Azienda3 di Grosso Gruppo Di Servizi. Il progetto prevede la messa on line di una intranet con tool dedicati per una rete di utenti pilota.
Azienda1 coordina la rete di utenti.
Azienda2 fornisce i servizi per cui sviluppare i tool.
Azienda3 ha avuto l'idea di fare il progetto.
Ognuno ha ottimi motivi e interessi molto personali per ostacolare la riuscita di Grande Progetto, ma nessuno è disposto a fare da capro espiatorio.

Dopo inutili sollecitazioni via mail a tutti i referenti (3 o 4 per ogni Azienda), Consulente constata suo malgrado che i tempi di approvazione non vengono rispettati e invia una mail a tutti per comunicare che, a seguito di "spiacevoli ritardi nei tempi di approvazione previsti dal gantt", la consegna del progetto è stata posticipata a data da destinarsi.

A seguito della mail arriva una telefonata di Referente-Azienda1:
RA1: "Ho visto la sua mail... ma di chi è la colpa?"
C: "Beh, io aspettavo da Azienda2 una conferma sui contenuti, da Azienda3 gli elementi iconografici e da Azienda1 l'approvazione sui test di verifica. Non ho ricevuto ancora nulla..."
RA1: "Ah, ok, mi faccia capire bene. Allora, contenuti... aspetti che scrivo... Azienda2... quindi non sono io. Iconografia... Azienda3, non mi riguarda. Ah beh... per i test.. mah, si, li ho visti, per me vanno benissimo, mi pare abbiate reso perfettamente quello che io volevo, non ho detto nulla perchè credevo che l'approvazione l'avessero già data gli altri..."
C: "Si, beh, probabilmente hanno pensato tutti che l'avesse già data qualcun altro e alla fine, come succede spesso, non ce l'ha data nessuno."
RA1: "Beh, comunque. Per me van bene, glielo dico subito, le manderò anche una mail, solo a lei, non serve a tutti, no?"
C: "Sì, va bene, la ringrazio."

Poco dopo arriva una mail di Referente-Azienda2:
   Gent. Consulente,
   faccio seguito alla Sua mail, per segnalarLe che, nonostante ci sarebbe sembrato opportuno inserire dei contenuti relativi alla genesi del servizio, viste le tempistiche e il materiale a nostra disposizione (disponiamo solo di uno studio molto tecnico effettuato da una società di consulenza esterna) possiamo procedere con l'impostazione da voi data.
   Rimango a disposizione per ogni chiarimento e, con l'occasione, porgo i miei migliori saluti.
   Referente
   Azienda2

Il pomeriggio stesso arriva una busta, con un pony, alla c.a. di Consulente, c/o Grande Società di Consulenza. Mittente è Referente-Azienda3. Contenuto: un cd-rom con elementi iconografici.

Consulente è visibilmente soddisfatto: nessuno ha mai guardato il gantt. La mail di "ritardo" è stata spedita due giorni prima della dead line reale. Il feedback ricevuto è completo e puntuale. Ha guadagnato ufficialmente due giorni di tempo sulla data di consegna inserita a contratto.

Pararsi il culo è un'arte...

Postato alle 15:10 | Consulting link | commenti (1) |BU: project managment

Basic knowledge: cultura generale e consulenza.

Nell'area Chill Out  della Grande Società di Consulenza i consulenti consumano, chiacchierando del più e del meno, i loro veloci pasti prima di tornare a sviluppare efficaci soluzioni consulenziali tailor made. All'interno di questi fugaci incontri ci si può confrontare sulle competenze di cultura generale che caratterizzano i Consulenti, il vero lato umano del business.

Ancella del President, aka FidoBau, aka Responsabile Qualunque Cosa, intavola con uno dei Consulenti in pausa una vivace discussione di tipo storico politico.

FB: "Senti, scusa, ma secondo la tua opinione, Berlino Ovest era sul confine tra la Germania Est e la Germania Ovest, o era la centro di una delle due?"
Consulente pensa: "Secondo la mia opinione? Posso spostare una città con la sola forza del pensiero?"
Consulente dice: "Era al centro del territorio della Germania Est."
FB: "Ah. Ma allora il muro che divideva Berlino Ovest da Berlino Est girava tutto intorno al territorio di Berlino Ovest?"
Consulente pensa: "Mi prende in giro..."
Consulente dice: "Mi pare di si, il confine era tutto intorno."
FB: "Eh, ma come facevano i cittadini di Berlino Ovest ad andare in Germania Ovest?"
Consulente pensa: "Secondo te? Con le catapulte?"
Consulente dice: "Se non ricordo male, c'era un treno senza fermate intermedie. E poi c'era l'aereoporto. Comunque, la Germania Est aveva le autostrade, potevano attraversarla anche in macchina... era da est che non potevano passare a ovest, non il contrario."
FB: "Ah, quindi la porta di Brademburgo era l'unico passaggio libero tra le due Berlino? Perchè nel resto della città c'era il doppio confine?"
Consulente pensa: "Anche nel cervello hai il doppio confine?"
Consulente dice: "Mi pare di ricordare che la porta di Brademburgo fosse all'interno di Berlino Est, il confine non passava di lì..."
FB: "Ma quindi, probabilmente quando è caduto il muro nell'89 contemporaneamente è caduto anche il confine fra le due Germanie!"
Consulente pensa: "Nooo, il muro è caduto nell'89, il confine nel 92, nel 94 hanno abbattuto la casa di Fritz e Otto e nel 97 è caduta la signora Mayer in AlexanderPlatz..."
Consulente dice: "Penso proprio di si..."

Che nessuno nomini Nicosia, se no le va in Fatal Error il cervello....

Postato alle 16:05 | Consulting link | commenti (2) |BU: whatever but consulting

Intranet Portal Chat

Nella Grande Società di Consulenza si sviluppano soluzioni tecnologiche innovative a supporto di ogni aspetto dell'attività aziendale. La Responsabile Relazioni con Partner Sviluppatore di Soluzioni, aka FidoBau, presenta ad un pubblico selezionato di Consulenti Senior le nuove features della piattaforma sviluppata per Cliente per l'aggiornamento delle reti commerciali.

FB: "E da oggi abbiamo anche la chat!"
CS: "La chat? Per far che?"
FB: "Così gli utenti possono parlarsi e confrontarsi."
CS: "Ma c'è una massa critica sufficiente a giustificare l'introduzione di una chat?"
FB: "Dipende."
CS: "Da cosa?"
FB: "Da cosa intendi per massa critica sufficiente."
CS: "... ok, con ordine. Secondo gli esperti di settore, nelle community business, deve esserci un numero di accessi sincroni di almeno un centinaio di utenti perchè una chat possa partire...  Quanti accessi abbiamo alla piattaforma, in media?"
FB: "Non lo so. Dipende. Non ho dati di dettaglio."
CS: "In media, quanta gente si collega in un giorno?"
FB: "In ogni caso poi la gente può darsi appuntamento per incontrarsi in chat."
CS: "In media, quanti?"
FB: "Ma io penso che se una persona sa che in chat può scambiare consigli e trovare persone che le danno informazioni su come vendere meglio, si connette..."
CS: "Per sapere che c'è gente, deve averla incontrata. Quanti accessi facciamo al mese?"
FB: "Cioè, anche se non c'è nessuno, però poi magari si danno appuntamento per consigli..."
CS: "Quante sessioni ci sono state?"
FB: "Da quando è attivo il servizio, 35."
CS: "35.  Da marzo. Sono 3 mesi. 12 persone al mese. Un accesso ogni 3 giorni. E vuoi mettere una chat?"
FB: "Oh, insomma, basta! La chat l'abbiamo fatta, prima o poi qualcuno la userà..."

Come no, i sette nani e biancaneve per scambiarsi consigli sugli animali del bosco...

Postato alle 12:59 | Consulting link | commenti (2) |BU: project managment

 

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